Leiderschapsprogramma

Twee cruciale vragen voor een impactvol leiderschapsprogramma

Wanneer je in leiderschapsprogramma’s rond gedragsbegrippen gaat werken, kan bij leidinggevenden de perceptie ontstaan dat zij ‘zichzelf moeten veranderen’, in plaats van dat ze de ruimte krijgen om te leren. Hoe goed deze leiderschapsprogramma’s ook bedoeld zijn en hoe positief je dit ook probeert te framen, de perceptie wint het helaas altijd. Het lijkt alsof alle problemen in de organisatie opgelost kunnen worden met een betere managementstijl bij de leidinggevenden. De lijn tussen goed bedoeld en schuldtoewijzing is dan heel dun. Leiderschapsprogramma’s moeten daarom wegblijven van alles wat probeert een attitude te veranderen.

Wat dan wel? Een effectief leiderschapsprogramma richt zich op twee pijlers:

·      Vaardigheden

·      Context

De vuistregel daarbij is dat een leidinggevende het gedrag vertoont dat past bij zijn/haar aantoonbare vaardigheden, binnen de context waarin en waarmee hij/zij moet werken. Ofwel: 

Vaardigheden + Context = Gedrag

Gedrag is dus altijd een gevolg. Rechtstreeks op gedrag sturen om iets veranderd te krijgen eindigt in praktijk in wederzijdse frustratie. 

Om maximaal draagvlak en impact te hebben met een leiderschapsprogramma, vertrekken wij vanuit de volgende twee vragen: 

1.    Welke organisatie willen jullie zijn voor jullie leidinggevenden?

Hebben jullie hier een concreet antwoord op paraat? Of kost het jullie tijd om hier een antwoord op te formuleren? Ik gok op het laatste, want deze startvraag wordt eigenlijk nooit gesteld.

Deze ‘uh... wat?’-vraag hanteert een schuldvrije benadering omdat hij vertrekt vanuit wat jullie organisatie nastreeft. Niet vanuit hoe een leidinggevende zich zou moeten gedragen. Een subtiel, maar cruciaal verschil, waarmee overigens ook jullie employer brand een serieuze duw in de rug krijgt.

Voor antwoorden op deze vraag kun je dan bijvoorbeeld denken aan:

• Wij willen een organisatie zijn waarin leidinggevenden de ruimte krijgen om hun visie uit te dragen;

• Wij willen een organisatie zijn waarin alle leidinggevenden expliciet weten hoe zij kunnen bijdragen aan de organisatiedoelstellingen die voor hen relevant zijn;

• Wij willen een organisatie zijn waar iedere leidinggevende bijdraagt aan een veilige werkomgeving en deze zelf ook ervaart;

• Etc.

Deze startvraag krijgt nog een vervolgvraag:

2.    Welke vaardigheden gaat jullie organisatie hiervoor stimuleren?

Dit zijn de kernvaardigheden die jullie bij jullie leidinggevenden willen (door)ontwikkelen, afgestemd op het strategisch, tactisch of operationeel niveau in de organisatie waarop zij zich bevinden. Aansluitend op de eerdergenoemde voorbeelden kun je dan denken aan:

• Herkennen en analyseren van patronen, trends en kansen;

• Plan van aanpak maken volgens de strikte regels van de kunst;

• Een sociaal contract opstellen;

• Etc.

Met deze concrete kernvaardigheden weet je direct welke vaardigheidstrainingen jullie kunnen aanbieden in jullie leiderschapsprogramma. En vooral ook waarom.

Deelnemers aan dit soort vaardigheidstrainingen zijn die leidinggevenden die deze vaardigheid ook echt nodig hebben én er prioriteit aan kunnen geven. Dus liever geen verplichte deelname of een leiderschapsprogramma dat voor iedereen hetzelfde is.

Met enkel vaardigheidstrainingen zijn jullie er nog niet. Ook de huidige context van jullie organisatie heeft jullie aandacht nodig. Als je de context waarin en waarmee leidinggevenden moeten werken niet meeneemt, zal de geleerde vaardigheid tot de training beperkt blijven. Waarom? Omdat hun context onaangetast is gebleven. En nieuw leiderschap gedijt niet in een context-vacuüm.

 Parallel aan de twee startvragen staat daarom het creëren van de benodigde context:

• Welke context creëren jullie voor jullie leidinggevenden zodat zij de kernvaardigheden ook daadwerkelijk kunnen gaan inzetten? Toets hiervoor de uitkomst van de twee startvragen aan jullie huidige organisatiecontext. Waarmee stimuleren jullie leidinggevenden met de kernvaardigheden aan de slag te gaan én te blijven? Welke acties moeten hiervoor nog worden genomen? Je verankert hiermee het nieuwe leiderschap in de werking van de organisatie en niet enkel in de leidinggevende zelf die de organisatie weer kan verlaten. Dat maakt jullie leiderschapsprogramma duurzaam.

• Hoe bieden jullie de leidinggevenden de ruimte om hun rol als informatieverstrekker voor jullie directie en RvB op zich te nemen? Leidinggevenden (en hun teams) zijn namelijk fantastische informatiebronnen voor de context die zij nodig hebben. Ook dit vraagt overigens om specifieke vaardigheden. Anders voorspel ik dat jullie leidinggevenden vooral feedback gaan geven over hun directie en RvB in plaats van op de benodigde context. Door ook hiervoor aandacht te hebben blijft de samenwerking in jullie organisatie niet alleen top-down, maar ook bottom-up schuldvrij. 

Twee cruciale startvragen om tot een impactvol leiderschapsprogramma te komen én waarop je de benodigde context kunt gaan inrichten; zijn jullie al klaar voor deze schuldvrije en duurzame aanpak ? Dan komt de stijl vanzelf wel, let maar op.